平商:一家專注產品質量的精品律所

2021-11-09 11:54:19

【引文】

源于對律所管理困境的深刻體會,陳波律師于2017年3月牽頭創建了專注高端商事爭議解決的精品所——北京商律師事務所。

建所以來,商堅持一體化管理,走團隊化、精細化、專業化的發展之路。對案源和收入實施統一分配,使一體化管理得以真正落地;以項目為核心,建立案件承辦小組制度,實現了真正意義上的團隊化作戰,由此,極大克服了傳統律所各自為政、單兵作戰的短板。律所獨創的“流程管控+頭腦風暴+專題筆記”業務模式,實現了精細化作業,整體提升了法律服務質量,而以往,承辦案件的質量總是過度地依賴于承辦律師的專業水和用心程度。另外,系統化、規范化的培訓體制和動態化的人力資源管理,為律所吸引優秀人才,以及青年律師的快速成長,提供了“源頭活水”。而“計點制”基礎上“全員合伙”目標的推進,則極大地調動了全體成員的積極、主動和創造。

風咋起,吹皺一池春水。

新的經營理念與服務模式,為這家精品律所注入了全新的生命活力。短短4年多時間,商已匯聚起眾多名校的碩士、博士、海歸,以及學術界、實務界法律專家,隊伍擴展至40人左右。而一系列經典案例的成功代理,更是讓陳波和商律師“商事爭議解決專家”的形象日漸深入人心。律所也逐漸在高端商事爭議解決這一細分領域強勢崛起,牢牢占據了一席之地。

商:一家專注產品質量的精品律所

文/彭川

“無論律所最終選擇了哪種發展路徑,確保案件承辦的質量,始終是我們首要的追求。”陳波說。

他們努力的結果,是團隊這幾年承辦案件實現了極高的勝訴率。

商,既不同于傳統的合伙制律所,也有別于諸多其他的公司制律所,從一開始就是一家意在擺脫傳統律所粗放式管理、專注產品質量的精品律所。

改弦易轍

2005年,帶著大學時代的律師夢,陳波辭去公職到律所任高管,正式步入律師行業。

初入行時,律師行業的真實狀況與他預想的顯然不太一樣。“原先我印象中的律所都是和歐美律政劇中一樣,非常的高大上。入行后才發現,中國律所的管理基本上都還很粗放。律所雖大,但律師彼此之間不相往來,缺乏凝聚力。律所更像是菜市場里各自繳納攤位租金的個體戶的集合體。”陳波說。

他表示,“菜市場”可能修建得光鮮亮麗,但是,沒有統一的品牌建設,沒有統一的人力資源管理,沒有統一的業務控制體系,沒有統一的律所發展戰略……其結果就是:大家各自為政,律師在辦案過程中無法得到有力的支持;法律服務不夠精細,客戶體驗差;系統培訓缺失,青年律師成長慢;律所發展沒有方向,品牌形象弱……故而,無法形成一個有市場競爭力的整體。

“我想,律所是提供高度復雜的智力服務的地方,不應該是這個樣子。從那時起,我就下定決心,要組建一家不一樣的律所。”陳波說。

在他看來,這家新所應當具備以下幾個基本特征。首先,規模適度。“從一開始,我就沒有想過要組建一家大所。”陳波認為,大所通常管理成本也高,并且,大不等于強,歸根結底,律所是提供法律服務的地方,一味求大,可能會使律所失去提供高質量法律服務的本心。其次,協同作戰。要力爭改變傳統律所各自為政、單兵作戰的松散狀態,形成集中高效的一體化管理,包括:重視品牌建設,改革分配體制,建立適合的人力資源管理體系,等等,令律所“攥指成拳”變成一個牢固的整體。再者,質量過硬。即承辦案件的質量必須過硬,這是一切工作的出發點和落腳點。

另外,由于天生對商事感興趣,希望成為國內商法領域頂尖律師,陳波將新所的業務定位在了高端商事爭議解決這一細分領域。

2010年,經過幾年時間的積累,陳波感覺時機已經成熟,遂與人攜手組建了一家新所,正式開始了自己漫長而艱辛的探索征程。

在新所中,他們重建律所管理架構,推動服務模式向團隊化轉變,開展了一系列的創新改革。經過數年的努力,律所規模一天天壯大,業務量也上去了。但在陳波看來,這一次的探索,結果并不理想,“由于經驗不足,我們還是未能克服行業中的一些慣。”他說,“比如,在合伙人中仍然普遍存在著一種根深蒂固的思維,即自己拿到的案源,業務就應該屬于自己。這使得律所內部始終難以形成統一高效的分工協作”。最終,這一次的嘗試還是回到了傳統律所發展的老路:各自為政,部分案件承辦質量不高的問題依舊存在。陳波說,“有時,后勤要用一筆費用,一討論起來可能就是數月甚至是大半年還定不下來。傳統律所的這些弊病,并未能在新所中杜絕。”

“這并非我心目中的理想律所。”他說。隨即他果斷地選擇了離開。2017年3月,北京商律師事務所正式成立,由其主導的新一輪大刀闊斧的改革,由此拉開序幕。

協同作戰

陳波是改變律師單兵作戰現狀的探索者。

他認為,要克服傳統律所的弊病,不能過多地把精力放在人的身上,而應該重點在制度建設上下功夫。這些年,他和團隊做了許多嘗試,有成功的,也有失敗的,但整體來看都非常有價值。

其中,他們最大的嘗試是推動了律所管理的一體化。

在傳統律所,案源通常由律師接收,歸個人所有,相應地,收入也主要歸律師個人,因此,難以形成真正高效的團隊協作。這是導致律師各自為政的重要制度根源。同時,律所也會因此缺少充足的公共積累來高質量地統一推進品牌、知識、人力資源等管理。

商在一體化管理的建設中,將案源和收入收歸律所統一處置,品牌、知識、人力資源等,也都由律所統一管理,有效地改善了傳統律所各自為政的狀況。

“當然,一體化管理也有其自身的局限。”陳波說。

隨著律所的發展,漸漸地商也產生了擴充人員、增加專業門類的需求,這給一體化管理帶來了挑戰。

為此,陳波帶領團隊做了一些具有包容的嘗試,比如,引進高級合伙人。當然,這并非簡單地引入合伙制。“案源依舊由律所統一接收。只是分配時,采用項目制。即一個案件,構成一個獨立的項目。然后,以項目為核心來組建團隊——案件承辦小組,具體負責項目的實施。”陳波表示,這里引用了稻盛和夫的阿米巴模式,每個項目團隊就好比一個阿米巴組織,可以自主地獨立運營。這樣一來,律所在管理上無需太多層級,依舊可以維持相對的扁化,從而也就為進一步擴大規模提供了空間;又因為律所依舊統一管理著案源和收入,所以,也不會因為項目的“分割”而陷入各自為政的境地。

需要指出的是,這里的案件承辦小組,與傳統律所中的合伙人團隊有著本質的區別,它是依據項目需要而組建的,也不存在隸屬關系。事實上,承辦小組的成員經常同時在不同的項目中承擔不同的職能。

“在業務操作層面,案件承辦小組制度的實施,實現了團隊化協同作戰,克服了傳統律所單兵作戰的短板。”陳波說。

得益于此,如今商的年輕律師們常能和業內大咖“掰手腕”,因為他們的背后是一支強大的團隊。

“這種包容的探索,是商一次非常重要的嘗試。”陳波說。

除此之外,商還做了其他一些很有意義的探索,比如,以計點制為基礎,將所有人員的工作全面量化。

第一步,將律所的工作劃分為業務、品牌、行政、財務、人力、知識管理、后勤等不同板塊,并分別確立指標;第二步,為每一項具體工作設置點數,承擔具體工作的人將獲得相應的點數,而最終的點數相加就是每個人當月的工作量。這個工作量將作為律所分配項目和資金的重要依據。

陳波表示,以計點制為基礎的分配方式,緩解了傳統律所中“不患寡而患不均”的痼疾。當然,這并不是號召大家吃大鍋飯,律所還會同時結合項目分紅、律所發展基金等其他分配方式,盡量做到兼顧公和效率。畢竟,一個律所里,有創始合伙人、投資人、律師、助理、實生,每個人的身份不同,待遇上自然也應當有所區別。

“我們所希望的是,每一個處在不同位置的商人,都能共享律所的發展成果,并且都能切身地從這種量化工作中感受到溫暖和價值。”陳波說。

質量為王

律所的核心競爭力是業務能力。因此,在商,一切的改變和創新,都是為了一個不變的目標:提升案件的承辦質量。

陳波認為,提升律所的業務能力和辦案質量,首要的,也是在制度建設上下功夫,應該想辦法集中大家的智慧,并將質量控制真正落到實處。

經過多年的研究和實踐,他帶領商獨創了“流程管控+頭腦風暴+專題筆記”的業務模式,即“十二字方針”。

流程管控,就是把律師承辦案件的過程,設計成一個動態管理的流程。它的可視化展現,是一張excel表格,上面清晰地記錄著每個案件的進展情況,以及下一步的工作部署。

每周一,商會組織例會,要求所有案件承辦小組參加,會上,每個承辦小組都需介紹自己這一組承辦案件的進展情況,并且,經大家充分討論、補充后,對下一步的工作作出明確部署。

“在我們這一行,由于流程混亂,導致該查封的時候沒有及時查封、該發律師函的時候沒有發律師函這一類的失誤,并不鮮見。這也給客戶帶來了不好的體驗。”陳波說,實施流程管控,首先,可以避免出現類似的遺漏。其次,可以很好地控制辦案節奏。案件推進到了哪一步,每個人下一步具體該做什么,因為有“流程”,一切信息都“一目了然”且條理清晰,不會出現工作前后不銜接的情況。再者,案件信息是向所有承辦小組公開的,這解決了長久以來律師之間信息不對稱的行業痛點,通過全面的交流和探討,集思廣益,可以找到更優的辦案思路,提升辦案質量。

“因其重要,我們把流程管控放在了十二字方針的第一位。”陳波說。

頭腦風暴,就是讓大家都參與到案件的討論中來,一個人一個“橫切面”,加深對案件的認識,最好是能碰撞出新的火花。

事實證明,頭腦風暴是克服單打獨斗和個人思維局限的一種非常有效的工作方法。

“當然,頭腦風暴絕非漫無目的討論。”陳波說,首先,它得是“焦點式”的,即每次討論都需圍繞一個焦點——與案件相關的一個專題來進行。在此基礎上,鼓勵大家暢所欲言,發表自己的獨立見解。

從效果來看,頭腦風暴是“疊加式”的。只要案子還在承辦,討論就不會停止,而每次頭腦風暴都不是簡單的重復,每個人對案件的認知都會隨著時間的推移一步步深化,對案件的研究也會越來越扎實、越來越透徹。陳波表示,“這種疊加式的研究,其實也是增加知識儲備的一種很好的方式。它能使參與者對某個法律專題的認知,迅速地實現從一個初入門者甚至是門外漢到專家的蛻變。同時,其研究能力、表達能力等,也能得到系統的鍛煉。”

基于實踐,商對頭腦風暴還形成了自己的一些獨特認識。比如,討論案件時最好使用口語,而不要過于“書卷氣”,因為這樣更有助于長久記憶。另外,組織頭腦風暴時,要堅持人格等。必須給包括實生、實律師、律師助理在內的所有參與人員等的發言機會。這樣,一來可以給青年律師鍛煉機會;二來充分調動青年律師的聰明才智,經常還能帶來“意外收獲”。

比如,商曾代理過一起合同糾紛案。某通信公司認為某熱水壺企業供給自己的產品存在質量問題,請商代為維權。庭審中,對方要求舉證,由于發貨量很大,這根本就不現實!案件一時之間似乎走進了“死胡同”。這時一位實律師在案件研討時提出:“我們沒有必要去證明具體哪個批次的貨存在質量問題,只需查明對方的產品有沒有全部通過3C強制認證即可,如果沒有,法律上即可認定其整批貨都存在質量問題。”結果一查,果然,該企業生產的數十萬件產品中只有一千多件獲得了認證。隨后,商將相關證據提交至法院,直接獲得了勝訴。

商,這并非青年律師第一次“建奇功”。商律師們從案件研討模式中得益的案例,還有很多。

陳波說,“資深律師辦案,有時容易陷入經驗主義,自縛手腳。青年律師,思維發散,有時天馬行空,反而不時能在關鍵時刻找到關鍵的突破點,出奇制勝。”

頭腦風暴,好處眾多,因此,商將其視為“十二字方針”中最核心的工作環節。

專題筆記,就是將每一次頭腦風暴后有價值的觀點及時歸納總結然后“記錄在案”,由此形成的筆記。專題筆記中的記載可以清晰地再現律師團隊的思維走向,這是將一個問題愈探討愈清晰的過程,一個從量變到質變的過程。

實踐中,有了這本專題筆記,不管是在辯論、質證、總結陳述或者是向法官詢問的時候,商律師基本都能很好地應對,“因為,案件涉及的基本問題,我們已在此之前一個一個地反復研討過,都清晰地記錄在案。對于要回答的問題,需表達的觀點,很多都能在專題筆記中找到答案。”陳波說,“專題筆記”已成為商律師在法庭上征戰的“秘密武器”和“制勝法寶”。

雖然,律所人數不算多,但得益于這種先進的業務模式,商在代理的案件中實現了極高的勝訴率。“除了案外因素影響,基本上能贏的官司,我們最后都贏了。”陳波說,商承辦案件,質量上從來不打折扣。“我們也相信,商代理的案子,都能經得起時間的檢驗。”

關鍵在人

商重視通過制度建設來提升辦案質量,但并非不重視人才,制度建設歸根結底是用以吸引、錘煉優秀人才,激發個人潛能,以及使團隊協作的合力得到最大發揮。

“要說律所的核心的資源,肯定還是律師。”陳波說。

人力資源管理體系的構建,是律所戰略目標實現的重要支撐和保證。陳波表示,人力資源管理是一門精深的學問,“在商,我們首先強調的是要重視人才。無論他是律師,還是財務、品牌建設或者其他團隊的人員,首先,律所必須充分給予其一視同仁的尊重,并努力創造條件讓每個人的才能都能得到最大限度的發揮。”

其次,商著力打造的是一個動態化的人力資源管理體系。“流水不腐,戶樞不蠹。”一家律所要始終如一地保持旺盛生命力,就需要不斷有新鮮血液的加入,在可持續發展的基礎上實現律所的“有機更新”。為此,商構建了常態化的招聘機制,向社會和高校廣納賢才。與此同時,在穩定核心團隊的基礎上,對于已證明不適合律所的人,果斷辭退或勸退;對于優秀人才,及時提供晉升機會,改善其待遇。

“我們幾乎每周都有招聘,有人進就會有人出,這很正常。有的律所總是困惑于人員流失的問題,對我們而言,鐵打的營盤流水的兵,人員的流動是極為正常的現象。人員流失也不能成為評價一家律所好壞的標準。”陳波說。

他表示,相對于優秀的個人,自己更看重團隊品質的維護,希望留下來的都是適合商的人。首先,他要擁有對法律的信仰,信仰是最大的競爭力,而缺乏法律信仰的人是很難培養出來的。其次,注重團隊協作,不能自私自利或者急功利。再者,能吃苦,夠堅韌。最后,眼光長遠,不過度在乎金錢和眼前利益。無欲則剛,這類人往往能走得更遠,做事也更加踏實。

通過制度建設來保障人力資源管理體系的健康運轉。比如,晉升機制。在商,律師共分為一年級律師、二年級律師、三年級律師、高級律師和資深律師五級,每個級別的基本工資都不一樣。薪酬安排上,律所希望能盡量尊重人驅利的本。另外,商還構建了系統化、規范化的培訓體制,幫助律師特別是青年律師成長。還為員工過生日,給家人送年貨,組織團隊拓展和節假日慶祝等活動,文化建設上也做了相應的制度安排。

如今,走進商剛裝修一新的會議室,就會發現墻上掛著一個醒目的“狼頭”。眾所周知,狼群最重團隊協作,崇尚集體主義精神,這也是商所看重的,是他們團隊的一個“標志”。實現一體化管理之后的商,是一支特別有活力、有凝聚力和戰斗力的團隊。

商,青年律師成長十分迅速。

“承辦案件,我們倡導的是全員參與,其中自然包括青年律師。”陳波說,尤其是“流程管控+頭腦風暴+專題筆記”的業務模式,能夠幫助青年律師迅速提升知識儲備,并使其在思維方式、語言表達和寫作能力等方面得到系統訓練。

商也很注重為青年律師創造實戰的機會,一是經常組織模擬法庭,并讓青年律師唱主角;二是每次開庭,都盡量爭取讓青年律師旁聽。事實上,在承辦小組中起主導作用的基本上也都是青年律師,具體而言是辦案秘書。像文書送達、法官聯絡、會議召開這類上傳下達的具體工作,其整體統籌都是由辦案秘書在負責。“只有在實戰中,才能產生真正意義上的律師。”陳波說。

除此之外,在陳波看來,商最大的不同可能還是真正的重視青年律師的價值,他們可能經驗尚淺,知識面不夠,但是,有活力,有創造力。“商是真的將青年律師視為律所的核心競爭力。”

得益于此,通常在商待夠半年以上的青年律師,基本上都實現了脫胎換骨,完成了由初入社會的學生到職場專業律師的角色轉換。

青年律師的快速成熟,一方面,將不斷充實商自身的人才庫,另一方面,也向社會輸送了一大批優秀人才。陳波為從商出去的人建了一個群——天下商法朋友群,如今已有100多人?,F在這個群里的人,有的做了檢察官、法官,有的到了其他律所,還有的當了老師、企業家,有的則選擇了繼續到學校深造。

“可以說,因為有他們的存在,如今我們的朋友遍天下。”陳波笑著說道。他表示,群里的氛圍非常好,每當商的團隊到外地出差,群里的朋友常會盡地主之誼,熱情地招待他們。

“能以這種方式為社會做點貢獻,何嘗不是一件值得慶幸的事情。”陳波說。

以夢為馬

大三讀過《我在美國當律師》一書,點燃了陳波心中的律師夢。后來,陰差陽錯的他成了一名公務員,十年時間,做過警察,給領導當過秘書,直到升任副處,仕途可謂順利,但是,在他的內心深處始終無法割舍那份對律師的職業向往。

1999年,這位曾經的哲學學士正式擁抱法律,通過4年的脫產學,獲得了貴州大學民商法碩士學位。2005年,他辭職北上,進入律所工作。2010年,終于夙愿得償,正式成為一名執業律師。與此同時,通過數年努力,他被中國“法治三老”之一江教授收入門下,成為一名民商法博士。

如今,回顧這段充滿“折騰”的人生旅程,陳波坦言,以前的自己確實是個“不安分”的人,“而這一切都是聽從了自己的內心,作出的選擇。”

做律師,直至創建新所,陳波都取得了不錯的成績。但他的成就絕不僅限于這些。

這些年,陳波曾多次參與立法。任河北雄安新區法律專家委員會委員、貴州見義勇為基金會法律顧問期間,就有關地方法規、行政規章的制定,他多次向有關部門獻計獻策。此外,作為《中華人民共和國測繪法》立法顧問委員會委員,多次參與相關立法研討,并因此榮獲了朝陽律協“重要貢獻獎”。

陳波還是一個熱心公益的人。多次獲評北京市海淀區法制宣傳優秀個人。年,他帶隊常駐北京東億國際傳媒產業園、商辦公所在地達美中心,先后為數百家企業免費提供法律咨詢。為光明天使基金的盲人藝術家,提供免費法律服務。在老家貴州,他設立的“陳博士獎學金”至今已資助420多名學生,其中共有126人考上了一本。早年在貴陽市修文縣鳳聯村扶貧時,他引進500萬元項目資金,為村里修建了公路、水壩、小學,及移動電話基站等基礎設施,是“貴陽市扶貧優秀個人”。投身公益,如今已成為陳波生活的一部分,他自己也是樂在其中。

歲月不居,時節如流。

轉眼之間,1971年出生的陳波已到了知天命之年。“再不能像年輕時那樣‘大起大落’地折騰著生活了。”他表示,商目前的各項工作已基本步入正軌,以后自己會把更多的時間留給家人。

作為律師,工作到70歲很正常。接下來,陳波將帶領商進一步擴充人員,增加專業門類,改善員工福利待遇,同時,努力將商這塊“招牌”擦得更亮一些。

“向同行學先進的管理經驗,也是需要一直持續下去的。”他說。

閑暇時,陳波還將抽出部分時間用來著書立說,將自己這幾年對法律和行業的一些思考形成文字。另外,就是繼續研究、整理恩師江教授的學術思想,并做好傳播工作。目前,已建立江教授著作珍藏館,開通的江教授公眾號粉絲人數已達幾十萬。

“然后就是順勢而為,盡量為律師行業的展,為中國法治事業的進步,再做出一點實實在在的貢獻,足矣。”陳波說。

問:商具體在哪些方面展現出了“新氣象”?

答:第一,從最直觀的視角來看,我們高度重視律所的硬件建設。律所新遷入達美中心,坐擁5A寫字樓,僅裝修費就花費上百萬元。而如此舍得投入,是因為我們覺得硬件設施是一家律所的“臉面”,是律所實力的象征和文化的反映,一定程度上體現了律所對工作品質的追求。商是一家專注高端商事爭議解決的精品所,辦公環境“高大上”一些,符合律所的定位。而且,舒適的環境,完備的使用功能,也能讓身在其中的律師以更愉快的心情投入工作。

第二,獨立的品牌運營體系。一些傳統律所不太重視品牌建設,而商將其視為一項律所發展戰略,每周一都要召開一次品牌工作例會。

一是維護好辦公環境這張最直觀的“臉面”。每天,所里都會由合伙人帶隊“巡艙”,檢視綠植、衛生、設備等情況,發現問題及時處置,以確保辦公環境能夠直觀地展現商井然有序、一絲不茍的精神面貌。

二是組建了專門的品牌建設團隊,我們在今日頭條、抖音、知乎等臺上開辟了多媒體矩陣,同時,組織商律政沙龍,贊助頂級行業論壇,投身公益活動,出版論文專著,多線并舉一體化地推進律所的品牌建設。

第三,業務能力建設,商更多的是在制度建設上著力,“流程管控+頭腦風暴+專題筆記”業務模式的創建,使商擺脫了傳統律所對大律師的過度依賴。制度的完善,緩解了人為因素給辦案質量帶來的不穩定影響。

第四,薪酬方面。計點制的實施,使律所的工作得以全面量化,在此基礎上建立的分配制度,一定程度上改善了傳統律師分配機制不科學、不公的問題。

第五,律所文化。商崇尚的是等、專業和人情味。這種等體現在諸多方面,比如,特別尊重青年律師的意見,重視其價值;又比如,不唯業績論,非常重視業務部門之外其他部門的貢獻。

第六,應該也是最核心的一個區別,就是商實施了一體化管理。商的一體化管理,與那些聲稱實施了一體化管理的合伙制律所,以及合伙制與公司制并行的律所,有著本質的區別。其中,最重要的一點是,商牽住了案源和收入的分配這兩個“牛鼻子”,對其實施統一管理。沒有這兩點,所謂的一體化管理很難真正落地。

問:商的一體化管理是如何實施的?

答:主要是從知識管理、薪資體系、品牌建設和業務操作四個板塊入手。

知識管理。通過釘盤、云存儲等技術手段,把律師工作成果及時地轉化為法律知識,并保證可以隨時提取使用。

薪酬體系。通過計點制度,把團隊所有成員的工作全面量化,不僅是業務工作的量化,還包括品牌、行政、財務、人力、知識管理、后勤各項工作的量化。在量化的基礎上,團隊成員將獲得與其工作量相適應的報酬。

品牌建設。把品牌建設上升為律所戰略,每周召開品牌例會,組建專職人員和外聘顧問相結合的品牌隊伍,主要圍繞硬件、活動、載體三大核心因素,在創新中推進這一工作持續向前邁進。

業務操作。實行“項目負責制”和“承辦小組制”,通過“頭腦風暴”實現業務操作的一體化推進。

問:如今,律所統一管理案源和收入是一體化管理落地的關鍵,已漸漸成為常識,那為何有些律所即使認識到了這一點,依然無法實現真正的一體化管理?

答:確實,一體化管理,說起來容易,做起來難。我覺得,首先還是要真正認識到一體化的好處,才能有足夠的動力去推動它的實現。一個核心的問題是創始人要舍得吃虧。這種模式看起來是讓所有人參與分錢,就眼前而言,似乎損害了創始人的利益。此時創始人必須明白,只有舍得吃虧,并堅持下去,一體化管理才能真正落地。而一旦一體化管理得以落地,其給律所帶來的就是扁化管理,這意味著,創始人只需統籌好基本工作,各部門就能獨立自主地有序運行,這樣的律所管理起來會非常輕松。而隨著律所進入良循環,業務“蛋糕”就會越做越大,隨之,創始人的收入也會“水漲船高”。顯然,這種所謂的吃虧,并非真正意義上的吃虧。對此,應當有信心,并且要會算賬。

問:請介紹一兩個團隊這些年代理的比較有代表的案例。

答:日前,我們代表山西某銀行起訴沈陽一家證券公司,這個案件的特點,一是專業很強,涉及“買斷式回購”交易,這種業務一般律師很少接觸;二是牽涉面很廣,涉及山西、沈陽兩省,公安部、證監會、銀保監會等多個部門,博弈非常激烈,情況復雜;三是標的額大,實涉爭議金額達數十億。辦案的過程中,我們受到了各種阻力。好在經過前前后后十幾個律師的協同作戰,我們最終實現了令客戶滿意的結果。

這個案例很好地反映了商律師處理重大復雜商事爭議案件的實力。

另一個案件是我方委托人跟另一家企業合作開發一棟寫字樓,雙方簽訂了合作開發協議,同時,還簽訂了一份合作開發協議的補充協議。后來,我方委托人未能完成補充協議中雙方約定的事項,構成了違約。按照約定,差不多需要賠付十幾億的違約金。通常大家對這類問題的處理方式,要么是質疑主體問題,要么就說違約金過高,要么就主張違約金的計算方式有誤,基本上都是這個套路。但是,在組織頭腦風暴時,我們所里的一位年輕律師提出,《合同法》中規定:“附解除條件的合同,當解除條件成立時合同失效。”經過我們對這個案子的深入分析,最后得出結論,這個案子的解除條件已經成立,合同應該失效。失效的合同不發生法律效力,自然也就不能再主張違約責任。我們將這一意見提交給仲裁庭,最終得到了仲裁庭的支持,對方的仲裁請求被駁回。

在辦理該案的過程中,我們還發現,學術界對失效制度的研究很少,更別說實務界,我們很少看到有關于合同失效的判例。因為這個案件,我們深入學了合同失效制度,形成了約5萬字的專題筆記。

這個案例的代表在于,它直觀地展現了:團隊化作戰+重視青年律師的意見+對“十二字方針”的運用,使商爆發出了強大的戰斗力。

問:當初,您因為認識到傳統律所運行模式存在諸多的不足轉而創建新所,現在回過頭來看,您怎么看待當初的這個決定?

答:我是一個做事兒比較認真,比較堅持的人,首先肯定是不后悔。對于商的現狀也比較滿意,因為我們想做的事兒基本上都做成了。

商是2017年新成立的一家律所,但我們的律師團隊一路走到現在已經有十幾年了,在業務控制、團隊管理、品牌建設等方面之前就已具備豐富經驗,這為商后來的快速發展打下了基礎。

4年多時間,商的硬件設施、辦公環境得到了很大的改善;承辦了一系列的大案、要案和疑難案件,在客戶中形成了不錯的口碑;鍛煉了隊伍,構建起了一支配備較合理、合作較默契、運轉較高效的團隊;構建了品牌建設體系,提升了品牌形象;制度建設方面的探索,也取得了一系列的成績,既實現了“煥然一新”,也呈現出良好的發展勢頭。

疫情防控期間,許多人的狀況不好,我們反而搬了新家,說明我們的業績還可以,選擇的發展道路是正確的。

當然,從內部管理來看,我們也還存在一些明顯的不足,但這些相對而言都是次要的,因為有一點我們做得比較好,就是在法律服務質量上從來不打折扣,除了案外因素影響,基本上該贏的官司我們都贏了。這是商的核心競爭力。有了辦案質量,有了口碑,自然也就有了客戶資源,形成了良循環。

另外,我們在一體化管理方面所做的努力也沒有白費?,F在這套管理模式,已經具備了自我運行功能,具備自凈能力、自我糾錯能力和自我增值能力。作為管理者,省去了大量的時間和精力。

得益于此,我現在還能長時間堅守在辦案一線,并能有不少時間用來培養青年律師。這些年我前前后后也的確帶了不少學生。

問:律所對下一步的工作有何規劃?

答:接下來,我們將致力于對高端商事爭議解決所涉業務展開進一步的細分,分成金融部、建筑房地產部、證券基金部、刑民交叉部和商事訴訟部等七八個部門,進一步推進專業化建設。此外,將前幾年對制度建設、工作方法等方面的探索,繼續推向前進,穩扎穩打,打磨得更加完善。

真正在高端商事爭議解決領域站穩腳跟,不可能一蹴而就,必須穩扎穩打,這方面我們有足夠的耐心和思想準備。法律服務業是高度市場化的行業,律所需直面市場客戶,任何花架子和空喊口號都是沒用的,我們必須著力在專業能力和辦案質量上久久為功,下大力氣。

我們也堅信,功到自然成,只要我們把基礎扎牢,把事兒做好,就自然能夠得到“幸運”的眷顧。強求是沒有用的,總是耽于幻想而不作為,更是沒用。

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